物流企业,在“强”与“大”之间如何抉择?
2023-05-20 10:03:01   编辑:

这里的“强”与“大”,其实就是企业战略选择上的多元化与专业化,当然,企业可以同时要求大与强,但这似乎是一个鱼与熊掌不可兼得的事情,除了个别的企业,一般来说,都要在这二者之间做出取舍,毕竟,一个企业可供调配的资源是有限的。

 

一、多元化做大?

 

对企业来说,走专业化,还是多元化?不是小事,而是战略抉择。当企业发展到一定阶段后,就会面临这样的根本问题:未来到底是走多元化发展,还是专业化进步?这里的多元化,不仅包括跨行业的多元化,还包括在一个行业内部的细分领域的跨越。

 

 

从理论上说,所谓多元化,是指企业不断拓展业务范围,进入多个业务领域,推动业务的横向多元化发展。其优点是多业务协同可以分散行业带来的风险,构建业务协同优势;缺点是有限的资源需要分散到多个领域,容易导致各个领域专业性水平参差不齐。

 

其实,企业获得一定的发展后,往往有业务扩张的倾向,这无可厚非。作为新时代的企业,如果有实力,有必要选择多元化的发展道路。况且,我们承认经济周期的存在,业务高峰与低峰的区别,多元化,可在不同业务之间形成组合力,对冲其负面影响。

 

那么,在选择多元化时应考虑哪些因素呢?

 

从企业自身来说,要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件,具体地说,选择新业务最好选择那些与现有核心业务相关的产业和产品,与现有业务产生协同效应,提升产业链的综合竞争力。

 

从市场角度来说,要考虑市场是不是有空间?产能是否过剩?商业模式能不能复制?另外还要考虑:试错成本大不大?退出是不是顺畅?

 

有的企业的多元化,为的是与资本市场对接,把市值在资本市场放大,这是互联网企业的一个特点,它所追求的不是产品的效益与利润,而是通过资本市场赚钱,其实,这不仅与企业的追求相背离,也与资本市场设立的初衷相悖。

 

还有,投资型企业会从风险对冲的角度出发,进入相关度不高的业务领域,以规避单一行业波动引发的颠覆性风险,例如华润是个多元化成功的企业,它就是集团投资型多元化。

 

作为实体公司,生产型、服务型企业,包括物流企业,还是应该立足于专业化大方向,稳扎稳打,以专业化夯实竞争基础,不断扩大自身优势。

 

总之,企业的多元化,应慎之有慎。网络化时代,企业面临的机遇太多、选择太多,有时会因为做出错误的选择而衰败。选择新业务是企业的一件难事,也是一件关键的事,切忌战线拉得过长,导致顾此失彼,找不到重点和关键。

 

 

盲目地新增业务是不可取的,企业的资源和能力都是有限的,因此要抵挡住非专业领域机遇的诱惑。

 

多元化一定要量力而行,要以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提,如果资源整合力不够,却有无法控制的扩张野心,盲目地进入诸多领域,必定会导致虎头蛇尾。

 

二、专业化做强?

 

记得有位管理学者说过:一家企业,想深入了解其所经营的业务、产品、技术,没有10年是不行的;要想做到彻底掌握,需要20年;要做到极致,则需要30年,这可以说是对专业化的完美诠释。

 

 

西方管理学界的主流观点更偏向企业发展应走专业化,当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主业,要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力,也就是说,“大环境”方向还是倾向于企业发展要走专业化战略。

 

所谓专业化是指企业专注于某一个行业或领域,集中公司所有的资源和能力不断地深耕该行业,不断提高公司在该领域的竞争力和影响力。

 

目前我国经济进入了高质量发展的新时代,存量市场远大于增量市场,企业的专业化能力更为重要,甚至是立身之本。

 

我国专家认为:专业主义所属的技术被取消时,是会遇到风险;同样,资源高度分散的多元化也会存在风险,两种风险比较,专业化更好一点。

 

对于企业来说,业务不在于多而在于精,只有在品种、质量、产业链上精耕细作,一丝不苟、精益求精,不断完善和创新,才能突出核心专长和核心竞争力。

 

专业化,要有执着的劲头,坚守的毅力,对主业的专注、对技术的专心,做强、做精、做专主业,以专业化的技术面对国际化的市场,在窄而深的领域做到极致。

 

专业化需要不轻易放手,扎扎实实干下去的精神,做好产品,服务好客户,专业化成功是水到渠成的事。只有学会耐住寂寞,在行业领域内不断地深挖,不断地进入“无人区”,最终才能形成自己核心竞争优势,在一个领域开花结果。

 

我们常说,我国是物流大国,不是物流强国,这里的强,就是要求绝大部分物流企业,特别是独角兽,在其所覆盖的细分领域取得深度突破。

 

对于专业化,有人有认识误区:专业化不等于产品单一化,在产业链上做适当延伸,从上下游延伸,有助于提高企业核心主业的竞争力,或者说,围绕主业,深度布局核心配套产业,精耕主业内的细分领域,也是专业化。

 

如阿里集团做支付宝,其实是为了推动买卖双方互信,也就是为了促进阿里旗下的淘宝网的发展;京东发展物流是为了提高消费者对京东的体验和满意度,而现在大家喜欢京东的一个重要原因就是京东的物流速度。

 

 

总之,专业化的优点是可以在某一个优势领域做专、做深,并构建该领域的技术壁垒,缺点是“鸡蛋都放到了一个篮子里”,如果行业出现下滑,则企业长远发展很容易遇到瓶颈。

 

三、正反经验面面观

 

前面说过,企业做大后,面对的重大战略抉择课题,就是在战略与业务选择上,是选择专业化还是多元化,或者兼具专业化和多元化。对于物流企业来说,也是如此,我们应该认真地总结成功的经验和失败的教训,从行业内的典型案例来明了多元化与专业化的辩证关系。

 

多元化和专业化,从来就没有真正的对和错,只有战略的大与小、深与远、长与短。专业化与多元化的企业,都有成功的案例,失败的典型。

 

采用专业化策略比较成功的代表企业有苹果、微软,国内有华为,大疆。华为对自身的定位是设备供应商,将“永远不进入信息服务业”写入了华为基本法。

 

采取多元化策略比较成功的代表企业有美国通用、西门子、华润集团。美国通用被称为是一家“能生产任何物品”的公司;西门子的业务领域涵盖交通、电力、能源、医疗等行业,华润集团在国内涉足连锁超市、酒饮、以及燃气等领域,并均已作到行业内首屈一指的地位。

 

失败者呢,众所周知的有南航,苏宁吧。家乐福的购物卡风波记忆犹新,接着就传来其装修停业的通知。家乐福就是苏宁电器多元化的一个部分,苏宁没有坚持零售供应链为核心,并购拓展视频、球队、地产、酒店等等,都不专业,才造成今天的困局。

对于物流企业来说,近日,丰网11.8亿元“转手”的事件,则很好地诠释了多元化与专业化之间怎样选择问题,应该引起业内企业的重视。

 

 

5月12日,丰网控股以人民币11.83亿元转让全资子公司深圳市丰网信息技术有限公司100%股权,接盘者是极兔。

 

曾经,丰网是顺丰业务多元化的重要尝试,一度吸引众多加盟商入局,更被认为是顺丰董事长王卫实现自己电商梦的又一切入点。如今被“转手”,宣告顺丰对于电商的又一探索落下帷幕,也预示着顺丰放弃加盟网络的探索,将更加聚焦中高端快递和供应链业务主业。

 

对于极兔来说,自2020年进入中国市场,就聚焦电商快递赛道。2021年底对百世集团中国快递业务的收购,及今天的接盘丰网,都是对电商快递赛道的深化,

因此,丰网对于顺丰,是业务多元化;对于极兔,则是主业——电商快递赛道。

 

11.8亿元无论对于极兔还是顺丰来说,似乎都不是很高的价钱,但却说明一个问题,企业是追求业务的多样性还是专业性的问题。

 

极兔方面表示,极兔始终聚焦电商快递领域,不断优化电商快递服务体验,收购丰网速运将有助于巩固极兔在电商快递领域的优势,符合一直以来的发展路径,也就是专业化的战略思路,从以下两个方面可明显地看出:

 

一是强化了极兔的电商快递数字化,丰网已经打造了数智化的快递网络,包括搭建网点综合信用指数体系,深入网点数字化建设实现运营监控线上化,极兔可以加以利用。

 

二是获得了丰网背后的加盟商资源,进一步扩大其市场规模。丰网速运的网络目前已覆盖全国27个省(市、自治区),主要服务于电商客户,当年丰网打着顺丰旗号起网,招的都是当地最优质的加盟商。

 

从专业化角度看,极兔收购百世,是看中了其转运资源与管理团队,还有其淘系的流量入口;此次收购丰网,则瞄准了其背后的加盟商资源和数字化底盘。

 

 

对顺丰而言,此次出清丰网速运,无疑是对其战略的重大调整,也在一定意义上宣告其入局加盟电商业务的受挫。

 

当初丰网起网的战略意义是希望能做大电商快递市场规模,转手丰网,反映了顺丰强化品质快递,重返中高端快递服务市场,也标志着顺丰从“做大规模”全面转向“以质量和客户体验优先”的竞争战略,聚力深耕服务护城河。

 

丰网的快递时效和服务品质与顺丰的自身定位并不一致,潜在影响着顺丰的高品质服务口碑,拉低了顺丰在消费者心中的“美誉度。其实顺丰强大在于效益领先——强,而不在于规模领先——大,这也是中国通达系规模虽然遥遥领先UPS、Fedex,DHL等欧美巨头,但经济效益却天壤之别的原因。

 

顺丰“放弃”丰网不只是考虑目前的盈利压力,而是战略方向的重新梳理,是在多元化与专业化二者之间做出适合自己的选择,将聚焦于更长远的底盘以及更持续的竞争力打造,不会盲目追求所谓件量占优,也就是“大”,而是在现有的产品和服务组合基础上进行创新,走差异化服务的道路,也就是“强”。

 

其实,近年来,顺丰围绕“专”——顺丰的快产品,做了大量的基础投资,构建了坚实的壁垒,比如飞机资源,鄂州建成的专业货运机场等等。

 

还有一点,顺丰是做直营的,这是其业务主要运作模式,以加盟制起网丰网,本身就与原来的运作模式相悖,丢掉丰网这个加盟网络包袱后,将进一步增强顺丰品牌定位的清晰度,继续回到原来的主轴,即“全部直营”。

 

在目前赛道内,直营模式为主的以顺丰、京东为代表,加盟模式为主的以通达兔为代表。京东也曾推出加盟模式——众邮快递,后改名京喜快递,也没有掀起大浪,还不时传出全面停运的消息。这说明,进入自己不熟悉的业务领域,成功的概率并不大。

 

 

经历了价格战洗礼与加盟网络试水后,顺丰意识到,中高端领域才是自己最擅长,也是最赚钱的快递市场,聚焦于中高端快递领域,专注提升产品时效与服务质量。

 

实践证明:据企业需要,顺着上下游产业链,有限度地向多元化方向发展是好的出路,既减少了业务过于单一带来的机会风险,又确保了核心竞争力,既承袭历史又关注未来,既坚守传统主业又稳健开发新业务。

 

从整体上讲,多元化战略成功的企业数量远远小于专业化路线成功的企业,但有一个现象与这一事实又相悖——很多企业选择了多元化,深层的原因,就是企业缺少“定力”,容易被诱惑。

 

结语:专业化和多元化是企业面临的重大选择,需要辩证地看待多元化和专业化,并不是非此即彼的,两者完全可以相互促进、相得益彰。要依托于企业自身的发展现状,在全方位衡量自身发展情况后,提前做好战略发展方向规划,一个错误的战略方向定位很可能是陷阱。

 

 

如果资源整合力强大,可以发展多元化事业,但要知道自己的资源调度与资源边界,无边界的发展,最终会让自己无路可走。对绝大多数企业尤其是中小企业来说,走专业化道路可能是更好的选择,对于行业大鳄,可适度开展多元化业务,建立风险对冲机制,构建业务组合力。

 

 

 

 

 

本文转自物流桃园

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